La matrice McKinsey est un outil de diagnostic stratégique qui aide les entreprises à analyser leur portefeuille d’activités selon deux dimensions : l’attractivité du marché et leur force concurrentielle. Sa grille de neuf cases permet d’orienter les décisions d’investissement, de développement ou de désengagement.
Dans ce guide, découvrez comment fonctionne la matrice McKinsey, comment la construire en cinq étapes, comment interpréter ses résultats et quelles différences la distinguent de la matrice BCG.
Qu’est-ce que la Matrice McKinsey ?
La matrice McKinsey, également appelée matrice GE-McKinsey ou matrice attraits/atouts, est un outil d’analyse stratégique utilisé pour évaluer un portefeuille d’activités. Elle positionne chaque domaine d’activité stratégique (DAS) dans une grille de neuf cases selon deux critères : l’attractivité du marché et la force concurrentielle de l’entreprise.
Cette analyse aide ensuite à déterminer où investir en priorité, quelles activités gérer de manière sélective et lesquelles peuvent faire l’objet d’un désengagement.
Les DAS sont des secteurs spécifiques de l’entreprise, des subdivisions des activités de l’entreprise en fonction de leurs clients, leurs marchés, leurs technologies ou leurs compétences spécifiques, etc.
La matrice McKinsey est représentée sur un axe vertical qui indique l’attractivité du marché, de faible à forte, et sur un axe horizontal qui indique la force concurrentielle de l’entreprise, de faible à forte. Chaque DAS est positionné dans l’une des neuf cellules de la grille et représenté par un cercle. La taille du cercle est proportionnelle à la taille du marché, tandis que la part de marché de l’entreprise peut être représentée par un secteur à l’intérieur du cercle.
Comment fonctionne la matrice McKinsey ?
La matrice McKinsey repose sur une grille de 3 × 3, soit neuf cellules. Chaque activité est évaluée selon deux dimensions :
L’attractivité du marché : faible, moyenne ou forte.
La force concurrentielle de l’entreprise : faible, moyenne ou forte.
Le croisement de ces deux dimensions permet de regrouper les décisions en trois grandes orientations :
Investir et développer les activités les plus attractives sur lesquelles l’entreprise dispose d’une position forte.
Investir de manière sélective ou maintenir les activités situées dans des positions intermédiaires.
Réduire les investissements ou envisager un désengagement lorsque l’attractivité et la position concurrentielle sont faibles.
Les critères précis utilisés pour évaluer chaque axe doivent être adaptés à l’entreprise et au marché analysé.
Pour construire une matrice McKinsey :
Identifiez les domaines d’activité stratégiques à analyser
Évaluez l’attractivité de chaque marché
Évaluez la force concurrentielle de l’entreprise sur chaque activité
Positionnez les DAS dans la grille 3 × 3
Interprétez leur position et définissez les priorités stratégiques
Pourquoi utiliser la Matrice McKinsey ?
La matrice McKinsey aide à prendre du recul, de manière structurée, sur les secteurs d’activité de l’entreprise. Elle a l’avantage de proposer une stratégie précise pour chaque positionnement dans la grille.
Concrètement, elle aide à prendre des décisions éclairées pour les 3 à 5 ans à venir, dans différents domaines :
· Vérifier l’évolution de la position sur un marché
· Évaluer la position des principaux concurrents
· Entrer sur un nouveau marché
· Abandonner un marché
· Prendre des décisions stratégiques
Par rapport à d’autres outils d’aide à la décision stratégique comme la matrice BCG, la matrice de McKinsey a une approche plus complète. Nous détaillons ce point plus loin dans l’article.
Comment construire une matrice McKinsey ?
Notre guide de la matrice McKinsey détaille chacune des 5 étapes du procédé.
1. Identifier les DAS
L’entreprise doit diviser clairement ses différents domaines d’activité, selon les services ou les produits qui composent son offre. La division peut aussi concerner des marchés géographiques.
2. Évaluer l’attractivité du marché
L’attractivité du marché comprend sa taille, son taux de croissance historique et prévu, sa rentabilité (coût des matières premières, coût d’entrée sur le marché, etc.), ses barrières, le mapping concurrentiel, la segmentation du marché et le degré de concentration du marché.
Cette analyse de l’attrait du marché peut être réalisée par la méthode PESTEL.
Il est possible de pondérer certains facteurs sur certains éléments, car les facteurs peuvent être plus ou moins importants selon les marchés concernés.
Axe | Exemples de critères |
Attractivité du marché | Taille du marché, croissance, rentabilité, barrières à l’entrée, intensité concurrentielle |
Force concurrentielle | Part de marché, qualité de l’offre, notoriété, innovation, coûts, capacité de production |
3. Analyser la position concurrentielle
La part de marché détenue par l’entreprise, l’évolution de cette part de marché, la qualité des produits ou des services vendus, leur valeur technologique, le taux de fidélisation client, la notoriété de la marque, les innovations, les brevets, les contrats exclusifs, la capacité de production et la structure de coûts composent la position concurrentielle.
4. Placer les DAS dans la matrice
Chaque DAS est représenté par un cercle dans la grille. La taille de ce cercle est proportionnelle à la taille du marché. La part de marché de l’entreprise peut être représentée par un secteur à l’intérieur du cercle afin de visualiser son poids sur le marché concerné.
5. Analyser les résultats et définir une stratégie
La stratégie est orientée selon la place du DAS dans la grille de la matrice. Voici comment interpréter les différentes positions de la matrice :
Attractivité du marché ↓ / Force concurrentielle → | Faible | Moyenne | Forte |
Forte | Investir de manière sélective | Investir pour renforcer la position | Investir et développer |
Moyenne | Limiter les risques ou sélectionner les opportunités | Investir de manière sélective | Investir ou développer |
Faible | Réduire l’investissement ou envisager le retrait | Gérer sélectivement | Maintenir et protéger la position |
Ces orientations servent de cadre de réflexion : la décision finale doit tenir compte des objectifs, des ressources disponibles et des spécificités de chaque DAS.
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Exemple de matrice McKinsey
La matrice McKinsey (ou matrice attraits/atouts) a été créée à l’origine pour accompagner la stratégie de croissance de l’entreprise General Electric. Prenons l’exemple de General Electric pour illustrer l’utilisation de cet outil stratégique.
Dans les années 1970, General Electric (ou GE) a fait appel au cabinet de conseil McKinsey pour la gestion de son vaste portefeuille d’unités commerciales. Voici comment différentes activités de GE peuvent être présentées dans la matrice selon leur attractivité, leur position concurrentielle et l’orientation stratégique associée (source) :
| Attractivité du marché | Force concurrentielle | Exemple GE | Orientation |
|---|---|---|---|
| Faible | Forte | Financement d’équipements industriels | Protéger la position |
| Moyenne | Forte | Systèmes d’imagerie médicale | Développer |
| Forte | Forte | Équipements de production d’énergie au gaz | Investir et développer |
| Faible | Moyenne | Activités nucléaires | Réduire les investissements |
| Moyenne | Moyenne | Services financiers | Investir de manière sélective |
| Forte | Moyenne | Équipements de production d’énergie électrique et renouvelable | Investir pour renforcer la position |
| Faible | Faible | Aucune activité identifiée dans cet exemple | Envisager le retrait |
| Moyenne | Faible | Activités liées aux énergies polluantes | Développer sélectivement ou réduire les investissements |
| Forte | Faible | Moteurs d’avion et équipements avioniques | Investir de manière sélective |
Cet exemple montre que la position d’une activité dans la matrice ne détermine pas automatiquement une décision unique. Les orientations doivent être adaptées aux caractéristiques du DAS, aux ressources disponibles et aux objectifs stratégiques de l’entreprise.
Quelle est la différence entre la matrice McKinsey et la matrice BCG ?
La matrice McKinsey et la matrice BCG (pour Boston Consulting Group) présentent des points communs. Ce sont toutes les deux des matrices de portefeuille qui prennent en compte à la fois des facteurs externes et des facteurs internes à l’entreprise.
La matrice de portefeuille McKinsey tient compte de l’attractivité du marché, alors que la matrice BCG tient compte uniquement de la croissance du marché.
La matrice McKinsey est particulièrement adaptée aux entreprises qui doivent comparer plusieurs activités, marchés ou unités stratégiques. Sa complexité peut toutefois la rendre moins pertinente lorsqu’une entreprise possède un portefeuille très limité.
La grille de 3 × 3 et ses neuf cellules permettent à la matrice McKinsey de proposer une analyse plus détaillée que la grille de 2 × 2 et les quatre cellules de la matrice BCG.
Tableau comparatif matrice McKinsey et matrice BCG
Critère | Matrice McKinsey | Matrice BCG |
Structure | 9 cases (3 × 3) | 4 cases (2 × 2) |
Marché | Attractivité évaluée selon plusieurs critères | Croissance du marché |
Position de l’entreprise | Force concurrentielle multicritère | Part de marché relative |
Niveau d’analyse | Plus détaillé | Plus synthétique |
Complexité | Plus élevée | Plus simple |
Les limites de la matrice McKinsey
Complexité
La première limite de cette matrice est sa complexité. Les critères d’évaluation comportent une multitude de facteurs, ce qui allonge la durée du projet d’évaluation.
Ressources
Ensuite, il faut savoir que l’utilisation de cette matrice demande la mobilisation de ressources importantes, il faut notamment prévoir du temps et une équipe de gestion de projet pour récolter toutes les données, et ensuite pour les positionner correctement sur la grille d’analyse.
Mesurabilité
D’ailleurs, certains critères peuvent être difficiles à quantifier et engendrer des résultats subjectifs. Un accompagnement par un cabinet spécialisé peut être nécessaire pour la mise en place et pour une analyse pertinente de la position concurrentielle et des données.
Dépendances
Si la matrice est utilisée de manière régulière par l’entreprise, elle oblige à opérer une veille informationnelle et une veille commerciale approfondies.
Exhaustivité
Enfin, la matrice n’offre pas de réponses prêtes à l’emploi, elle reste un outil de décision, qui éclaire les parties prenantes dans leur réflexion stratégique. C’est ensuite aux dirigeants de définir leur stratégie et la politique commerciale qui en découle.
Pour conclure
La matrice McKinsey est une matrice de décision parmi les plus reconnues. Cet outil de gestion est utilisé par les entreprises pour réaliser une analyse de portefeuille, notamment selon la position concurrentielle de chacun de ses secteurs d’activité. L’analyse des positions de ses DAS dans un cadre de 9 cellules fournit des indications précieuses pour décider des investissements les plus judicieux et de l’allocation des ressources à moyen terme.
