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Vertriebscontrolling im Sales Management: Der große Guide

Im Vertrieb ist nur selten Business as Usual. Doch für schnelle Entscheidungen und nachhaltige Führung brauchen Vertriebsleiter eine zuverlässige Datengrundlage. Hier ist das Controlling gefragt.

Mit einer Verbindung von Planung, Steuerung und Kontrolle vereint es essentielle Management-Funktionen und stellt die Weichen für die langfristige Wirtschaftlichkeit und damit auch den Erfolg eines Unternehmens.

In diesem umfassenden Guide erfahren Sie, was genau die Aufgaben des Vertriebscontrollings im Sales Management sind, welche Methoden und Instrumente es gibt und auch, was die Voraussetzung für ein erfolgreiches Controlling im eigenen Unternehmen sind.

Inhaltsverzeichnis


Was ist Vertriebscontrolling?

Vertriebscontrolling ist ein Teilbereich des betrieblichen Führungssystems. Seine Aufgaben sind die Überwachung, Auswertung und Steuerung der Vertriebsaktivitäten. Das Vertriebscontrolling stellt sicher, dass die Vertriebsstrategie operativ umgesetzt wird, und überprüft, inwieweit die Vertriebsziele erreicht werden. Mit diesen Daten liefert es die Entscheidungsgrundlage für das Sales Management.



Vertriebscontrolling unterstützt das Vertriebsmanagement

Das Vertriebscontrolling ist eine der grundlegenden Aufgaben im Vertriebsmanagement. Es befasst sich mit Informationsbeschaffung, Auswertung der gesammelten Daten, dem Berichtswesen und formuliert Handlungsempfehlungen. Damit unterstützt das Vertriebscontrolling die operativen und die strategischen Dimensionen des Managements.

Mit einer tragfähigen Datengrundlage erzeugt das Vertriebscontrolling Transparenz und ermöglicht qualifizierte Bewertungen der Situation. Es schafft so die Grundlage für Planung und Strategie, Organisation, Personalbeschaffung und operative Führung im Tagesgeschäft.

Das Vertriebscontrolling unterstützt das Vertriebsmanagement mit strukturierter Information in Reports, Auswertungen und Empfehlungen. Die Aufgabenbereiche des Controllings können unterschiedlich definiert sein: Beobachtend oder mit Führungsverantwortung.

Als Beobachter nehmen Controller eine rein deskriptive Rolle ein. Dabei beschränkt sich ihre Verantwortung auf die Beschaffung und Registrierung von Daten, das Monitoring von KPIs und die Bereitstellung der Daten auf Anfrage und in regelmäßigen Reports.

In einer aktiveren Rolle entlastet das Vertriebscontrolling das Management bei Führungsaufgaben und wird in Planungsprozesse mit eingebunden. Aktive Controller können dem Vertriebsmanagement aus eigener Initiative Empfehlungen für Veränderungsprozesse geben.



Mehr Erfolg durch strategisches Vertriebscontrolling

Durch die Analyse der aktuellen Lage können Sie im strategischen Vertriebscontrolling Fehlentwicklungen schnell erkennen, rechtzeitig warnen und gegensteuern. Das Vertriebscontrolling kann als erstes Warnsystem agieren, denn in verfehlten Absatzzielen zeigen sich Probleme schon lange, bevor sie sich in den Zahlen der Buchhaltung oder im Abschlussbericht eines schlechten Jahres niederschlagen.

Die Informationen aus dem strategischen Vertriebscontrolling machen mit unterschiedlicher Wahrscheinlichkeit Absatz, Verkauf, Umsatz und Gewinn berechenbar. Diese Größen sind entscheidend für die Vertriebsplanung und die Planung des gesamten Unternehmenshandelns. Darum müssen die Auswertungen des Vertriebscontrollings möglichst genau und zuverlässig sein.

Die Rolle des Vertriebscontrollings wandelt sich und seine Bedeutung wächst. Mehrere Prozesse verstärken diese Entwicklung:

  • Der Wandel vom Verkäufermarkt zum Käufermarkt

  • Die steigenden Ansprüche von Privatkunden an Marken und Unternehmen

  • Die digitale Transformation von Industrie und Handel

  • Die ständige Verfügbarkeit und Vergleichbarkeit durch internationale, digitale Beschaffungskanäle

Unternehmen sind gefordert, den Vertrieb und die Rolle des Vertriebscontrollings ständig an aktuelle Herausforderungen anzupassen. Der enorme Zuwachs an verfügbaren Daten ist dabei eine große Chance. Doch um ihn zu beherrschen brauchen Unternehmen auch neue Fähigkeiten. Seit mehreren Jahren kommen deshalb mehr Kapazitäten für Controlling auf die gleiche Anzahl von Verkäufern.


Stellung des Vertriebscontrollings im Unternehmen

Das vorrangige Unternehmensziel ist der betriebswirtschaftliche Gewinn. Der entsteht durch den Verkauf von Produkten und Leistungen. Als direkte Schnittstelle des Unternehmens zu Abnehmern und Kunden ist der Vertrieb die Abteilung, die Umsatz generiert.

Es versteht sich, dass dieser Teil der Unternehmenstätigkeit nicht dem Bauchgefühl oder dem persönlichen Ermessen einzelner Mitarbeiter überlassen sein darf. Erfolgreiche Unternehmen setzen ihre Vertriebsstrategien konsequent um, beobachten genau alle relevanten KPIs und optimieren Strategien, Vertriebsprozesse und Abläufe auf der Grundlage strukturierter Daten. Die stellt das Vertriebscontrolling zur Verfügung.

Mit dieser Funktion hat es eine Sonderstellung gegenüber dem Marketingcontrolling im Unternehmen, das produktorientiert ausgerichtet ist: Das übergeordnete Ziel ist die Sicherung und Steigerung des Gewinns durch Optimierung der Kostenstruktur in der Produktion und Leistungserbringung.

Im Gegensatz dazu ist das Vertriebscontrolling kunden- und absatzorientiert ausgerichtet: Das Ziel ist die Steigerung des Ertrags durch Umsatzoptimierung.

Daraus ergibt sich die Frage, an welcher Stelle diese Funktion in der Unternehmensstruktur verortet sein kann. Oft ist das Vertriebscontrolling neben dem allgemeinen Controlling in der Finanzabteilung angesiedelt. Das hat zwei Vorteile: Es besteht mehr Distanz und Objektivität gegenüber der Vertriebsabteilung. Und die Vertriebscontroller haben direkten Zugang zu den Daten des Rechnungswesens.

Eine alternative Empfehlung ist die Ansiedlung bei der Vertriebs- und Marketingabteilung. Der Vorteil dabei ist ein direkter Zugang zu Informationen und Erfahrungen der Mitarbeiter. Das ist eine wichtige Grundlage für qualitative Einschätzungen und zielgerichtete, operative Empfehlungen.

Die Vertriebsstrategie ist außerdem ein elementarer Teil der Marketingstrategie. Die enge Abstimmung der Bereiche ist ein entscheidender Faktor für belastbare Ergebnisse. Das Controlling kann daher inhaltlich durch eine enge Verknüpfung mit dem Marketing profitieren.



Vertriebsorganisation strategisch ausrichten

Bevor sich das Vertriebscontrolling mit der Analyse des Tagesgeschäfts und der Zielerreichung befasst, sollte es die Organisation des Vertriebs auf den Prüfstand stellen. Die Mitarbeiter, ihre Fähigkeiten und Kompetenzen sind das Kapital, das erfolgreiche Vertriebsaktivitäten ermöglicht. Das Vertriebscontrolling betrachtet und bewertet, ob diese Ressourcen ausreichend zur Verfügung stehen und effizient eingesetzt werden können.

Geprüft werden Vertriebswege und Kanäle, Vertriebsregionen, Gebiets- und Tourenplanung. Auch die Verteilung von Aufgaben und Verantwortung, die Gestaltung von Prozessen und Informationsflüssen sind Elemente der Vertriebsorganisation, die möglichst effizient gestaltet sein sollten.

Veränderungen und Neuausrichtungen des Produktportfolios, der Marketingstrategie, der Positionierung oder der Zielgruppen und Zielmärkte erfordern in der Regeln auch eine Anpassung der Strategie und Organisation im Vertrieb. Die Frage, inwieweit die vorhandenen Strukturen den Zielen und Anforderungen der Marketingstrategie entsprechen, hat deshalb größte Bedeutung.

Zu den organisatorischen Fragen gehört auch, wie das Vertriebscontrolling Zugang zu den erforderlichen Daten und Informationen erhält. Eine vollständige und aktuelle Daten- und Informationsgrundlage ist die Voraussetzung, damit das Controlling seiner Aufgabe gerecht werden kann.

Dafür müssen zum einen die geeigneten digitalen Systeme vorhanden sein. Zum anderen müssen alle Abteilungen diese Systeme richtig bedienen und anwenden. In Abstimmung mit der IT-Abteilung kann das Vertriebscontrolling ein vertriebliches Informationssystem einführen, das den Anforderungen angemessen und nahtlos in das technische Ökosystem integriert ist.


Strategisches und operatives Vertriebscontrolling gemeinsam denken

Das Vertriebscontrolling hat zwei zeitliche Dimensionen: Langfristig in der strategischen und kurzfristig in der operativen Dimension.

Langfristige Ziele und Risikomanagement

Die strategische Dimension betrifft die langfristige Konzeptentwicklung, die Zielsetzung und Planung, die grundlegenden Entscheidungen zur Kundenstruktur, zum Produktportfolio und das Risikomanagement.

Auf dieser Ebene stellen Sie sich zum Beispiel die Frage, wie Sie eine starke Abhängigkeit von Großkunden oder Einzelprodukten vermeiden oder auf welchem Weg Sie die Verwundbarkeit durch Trendwenden am Markt verringern.

Daten, Erkenntnisse und Empfehlungen aus dem Vertriebscontrolling können zum Anlass für eine Anpassung und Neuausrichtung der Vertriebs- und Marketingstrategie werden. Der strategische Bereich des Vertriebscontrollings ist eng verzahnt mit der Marketingstrategie.

Operative Vertriebssteuerung im Tagesgeschäft

In der operativen Dimension befasst sich das Vertriebscontrolling mit der effizienten Steuerung des Tagesgeschäfts. Entscheidungen betreffen meist Zeiteinheiten von weniger als einem Jahr bis zur Planung des laufenden Monats oder der Woche. Dabei soll das Controlling die direkten finanziellen Auswirkungen der Vertriebstätigkeit erfassen und nachvollziehbar beschreiben.

Mit kontinuierlicher Vertriebskontrolle und operativer Vertriebssteuerung stellt das Controlling sicher, dass die Strategie richtig umgesetzt wird. Dafür verfügt es über eine Reihe von Steuerungsinstrumenten:

  • Verteilung und Einsatz von Ressourcen

  • Festlegung von Verantwortungsbereichen

  • Erstellung von Handlungsvorgaben für Generierung von Leads bzw. Akquise von Neukunden

  • Festlegung und Überprüfung von Standards und Quoten

  • interne Anreize (Incentives)

In Planungshorizonten von bis zu höchstens drei Jahren werden mittel- und kurzfristige Ziele festgelegt und Aufgaben definiert. Nicht selten kommt es bei der Zielfestlegung zu Konflikten zwischen Abteilungen mit unterschiedlichen Prioritäten. In solchen Fällen kann das Vertriebscontrolling eine Mittlerrolle einnehmen und mit Hilfe belastbarer Daten die Zielfindungsprozesse harmonisieren.



Vertriebsanalyse in zwei Richtungen

Mit Analysen und Prognosen arbeitet das Vertriebscontrolling in zwei Richtungen. Die rückschauende Analyse liefert sichere Daten, während sich für die vorausschauenden Prognosen nur Wahrscheinlichkeiten angeben lassen.

Die rückschauende Analyse vergleicht die erreichten Ergebnisse mit den Sollwerten. Durch regelmäßigen Abgleich entsteht ein klares Bild der Leistungsfähigkeit. Verschiedene Arten von Daten führt das Controlling bei der Vertriebsanalyse zu einem aussagekräftigen Gesamtbild zusammen.

Dabei steht die quantitative Analyse von KPIs als messbare Zahlenwerte im Mittelpunkt. Für eine klarere Einschätzung im Kontext können diese durch qualitative Bewertungen und Einschätzungen ergänzt werden. Daraus leitet das Vertriebscontrolling konkrete Empfehlungen ab, mit denen das Vertriebsmanagement die Ergebnisse optimieren kann.

Die vorwärtsgerichtete Prognose ist eine wichtige Basis für die Zielsetzung sowie strategische und operative Entscheidungen. Die mit Prognosen verbunden Unsicherheit wird zum Risiko, wenn sich das Unternehmen nicht ausreichend an Abweichungen vom vorausgesagten Szenario anpassen kann.



Planung und Vorausschau

Nur mit Hilfe zuverlässiger Forecasts kann ein Unternehmen die Nachfrage auf dynamischen und schwankenden Märkten optimal bedienen. Bei Überschätzung des möglichen Absatzes drohen überhöhte Fertigungskosten und Überkapazitäten. Wird der Absatz unterschätzt, gehen Umsatzpotenziale verloren, die aufgrund von Vertriebs- und Fertigungs-Vorlaufzeiten nicht bedient werden können.

Vertriebs-Forecasting ist eine Grundlage für planerische Prozesse im Unternehmen. Fertigung und Beschaffung orientieren sich maßgeblich an Vertriebs-Forecasts. Auf dieser Basis können Sie auch Schritte unternehmen, um Finanzierungslücken zu schließen.

Hochwertige und zuverlässige Forecasts benötigen realistisches Zahlenmaterial. Zu Umsatz und Entwicklungstendenzen, Kundenzufriedenheit, Zahlungsmoral, Reklamationsquoten und anderen Informationen auf Kundenseite müssen aktuelle Daten vorliegen. Mit einer so hochwertigen Datengrundlage sind auch sehr genaue Forecasts möglich.

Dafür muss der Umgang mit dem vertrieblichen Informationssystem reibungslos funktionieren. Angaben zu Kunden müssen richtig, vollständig und aktuell eingepflegt werden. Es kommt darauf an, dass alle Vertriebsmitarbeiter die nötige Motivation, Kompetenz und Zeit haben, um den Datenbestand zu pflegen.

Sind diese Voraussetzungen geschaffen, können Sie zusätzliche KI-Methoden implementieren, die das Forecasting noch zuverlässiger und genauer gestalten. Predictive Analysis und Data Mining werden in diesem Bereich bereits erfolgreich eingesetzt.



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Vertriebscontrolling und Rechnungswesen

Aussagen über Absatz, Umsatz und Gewinn stehen im Mittelpunkt des Vertriebscontrollings. Die Kosten- und Leistungsrechnung ist eine Grundlage dafür.

Der Umsatz wie er im Handelsgesetzbuch (HGB) definiert ist, dient als zentrale Größe, auf der betriebswirtschaftliche Berechnungen aufbauen. So ist der ermittelte Umsatz zum Beispiel die Basis, um zu bestimmen, wie stark die Ergebnisse von strategischen Vorgaben und der optimalen Ausschöpfung abweichen.

Mit einer einfachen Formel können Unternehmen den Umsatz berechnen:

Umsatz = Absatzmenge aller Produkte x Verkaufspreis

In der Praxis ist diese Formel meist komplexer, wenn Rabatte, verrechnete Leistungen und andere Themen dazukommen. Hier lesen Sie mehr darüber, wie Sie korrekt den Umsatz berechnen.

Wer sich mit Vertriebscontrolling beschäftigt, muss mit dem Umsatz-Begriff absolut sicher umgehen und ihn klar von anderen, verwandten Begriffen abgrenzen.

Der Umsatz wird auch als Umsatzerlös bezeichnet und stellt die Summe aller Erlöse aus der Geschäftstätigkeit dar. Der Umsatz bildet in der Regel den Hauptteil der finanziellen Zuflüsse des Unternehmens. Die Unterscheidung zwischen Brutto- und Nettoumsatz – inklusive bzw. abzüglich der vereinnahmten Umsatzsteuer – muss dabei stets gewahrt bleiben.

Dabei sind Einkünfte und Umsatz keine Synonyme. So sind beispielsweise Einnahmen aus Vermietung und Zinsen und oder zusätzliche Einnahmen von Selbstständigen wie Kindergeld oder Trinkgelder nicht Teil des Umsatzes. Eine klare Abgrenzung zu verwandten Begriffen wie Etrag, Absatz und Gewinn ist für die Aufgaben des Vertriebscontrollings unabdingbar.

Eine weitere wichtige Größe für die Einschätzung des Unternehmenserfolgs ist der Deckungsbeitrag, der nach Abzug der variablen Kosten zur Deckung der Fixkosten zur Verfügung steht. Die Deckungsbeitragsrechnung kommt im Vertriebscontrolling je nach Bedarf als Vollkostenrechnung oder Teilkostenrechnung vor.

Die wichtigsten Vertriebskennzahlen

Vertriebscontrolling liefert Einsichten zum Absatz, zur Umsatzentwicklung und den Kundenbeziehungen. Dazu nutzt es Kennzahlensysteme, die aus ausgewählten KPIs bestehen können. Eine einfache Kennzahl wie der Umsatz pro Zeiteinheit kann selbst ein wichtiger KPI sein.

Andere KPIs entstehen, indem das Controlling mehrere Kennzahlen in komplexeren Metriken kombiniert. Damit lassen auch schwerer fassbare Fragen datengetrieben beantworten, wie zum Beispiel der Einfluss von Loyalty-Programmen auf die Kundenbindungsrate.

Diese Fragestellungen kommen vom Vertriebsmanagement, das sich über bestimmte Entwicklungen informieren will. Dazu kann das Vertriebscontrolling auch eigenständig Fragestellungen formulieren, um den Vertrieb besser zu verstehen, klarere Empfehlungen und zuverlässigere Prognosen abzugeben.

Welche Metriken für im Mittelpunkt stehen, ist je nach Unternehmen und Branche unterschiedlich. So stehen im E-Commerce mit Fokus auf das B2C-Geschäft ganz andere Fragen im Mittelpunkt als bei einem Zulieferer für Maschinenbaukomponenten, der internationale Großkunden beliefert.

Mit den passenden Metriken erhalten Sie nicht nur ein klares Bild darüber, wie erfolgreich und effizient Ihre Vertriebsarbeit funktioniert. Sie können damit auch ein System von Frühwarnindikatoren installieren, das bei kritischen Abweichungen von Soll und Ist eine automatische Warnung auslöst.

Zu den wichtigsten unternehmensbezogenen Vertriebskennzahlen gehört die Entwicklung des Umsatzes. Sie kann als als periodische Umsatzentwicklung gemessen werden. Umsatzstruktur, Deckungsbeitrag und Gewinn leiten sich davon ab.

Markt- und kundenspezifische Vertriebskennzahlen bilden den absoluten und relativen Marktanteil ab. Die Struktur der Pipeline liefert wichtige Vertriebskennzahlen wie Angebotsanzahl, Auftragswert oder Stornoquote. Die Anzahl der Kontakte, der qualifizierten Leads, der Customer Lifetime Value und die Kundenbindungsrate sind wichtige, operative Vertriebskennzahlen.

Eine Besonderheit sind Kennzahlen im Online-Vertrieb. Hier lassen sich wichtige Faktoren mit verschiedenen Tracking- und Analyseverfahren sehr kleinteilig messen. Damit lässt sich der Online-Vertrieb effizient optimieren und automatisieren. Zu den wichtigsten Kennzahlen im Online-Marketing gehören der Return on Ad Spend, die Click-Through-Rate, die Bounce-Rate und insbesondere die Konversionsrate.

Vertriebskennzahlen lassen sich in Lag- und Lead-Indikatoren einteilen. Die zwei Arten von Vertriebskennzahlen sind verschieden schnell oder träge in der Reaktion und besitzen unterschiedliche Aussagekraft. Damit eignen sie sich für diverse Zwecke.

Vertriebskosten und Effizienz

Eine weitere wichtige Funktion des Vertriebscontrollings ist die Kontrolle der Vertriebskosten. Indem das Controlling alle Positionen beobachtet und regelmäßig auf ihre Wirksamkeit überprüft, stellt es sicher, dass der Vertrieb effizient arbeitet.

Die wichtigste Einzelpositionen ist die Arbeitszeit der Vertriebsmitarbeiter einschließlich Reisekosten und Spesen. Dabei kann das Controlling transparent machen, wo bei einzelnen Vertriebskräften Stärken und Schwächen liegen und geeignete Instrumente empfehlen, um die Effizienz zu erhöhen.

Zum Beispiel führt Mitarbeiterin A täglich 5 Gespräche und schließt in 60 Prozent der Fälle einen Deal ab. Mitarbeiter B kommt auf 9 Kontakte, hat allerdings eine deutlich schlechtere Abschlussrate. Die Empfehlung für A kann Unterstützung beim Zeitmanagement sein, während B durch gezielte Schulung seine Abschlussstärke erhöht. So steigert das Unternehmen in beiden Fällen gezielt den durchschnittlichen Umsatz pro Arbeitsstunde und steigert bei gleichbleibenden Vertriebskosten die Effizienz.

Ein wichtiger Teil der Vertriebskosten sind Provisionen auf der Seite des Vertriebsteams und Rabatte und Incentives auf der Seite der Kunden. Auch Marketingausgaben, die direkt den Vertrieb unterstützen, sollten in die Betrachtung der Vertriebskosten einfließen. Ein typisches Beispiel sind Kosten für Ad-Kampagnen zur Leadgewinnung.



Methoden und Instrumente im Vertriebscontrolling

Neben der Messung von KPIs gibt es im Vertriebscontrolling auch Methoden, die darüber weit hinaus gehen. Sie beinhalten komplexe Analysen, Steuerungs- und Managementaufgaben. Verschaffen Sie sich hier einen Überblick über die wichtigsten Methoden und Instrumente!

Benchmarking

Benchmarking bezeichnet den kontinuierlichen Vergleich eines Unternehmens mit seinem stärksten Mitbewerber.

Customer Value Management

Die Einteilung von Kunden in Gruppen entsprechend ihres Potenzials hilft, begrenzte Ressourcen optimal zu verteilen. Die Analyse des Customer Lifetime Value (CLV) und die ABC-Analyse können hier wichtige Daten liefern.

Key Account Management

Als Key Accounts bezeichnen Unternehmen Schlüsselkunden, die für den Unternehmenserfolg einen weit überdurchschnittlichen Stellenwert haben. Sie erhalten eine exklusive Behandlung durch erfahrene Vertriebskräfte, außergewöhnliche Zusatzleistungen und eine Sonderstellung in der Vertriebsstrategie. Zum Beispiel räumen Unternehmen ihren Key Accounts oft Sonderrabatte außerhalb der festgelegten Spanne ein. Dabei muss das Vertriebscontrolling die Rentabilität genau im Auge behalten.

Produktlebenszyklusanalyse

Mit einer Produktlebenszyklusanalyse können Sie die Vertriebsstrategie am Absatzverlauf ausrichten. Je nach Phase im Zyklus kann das Controlling Prognosen über die Absatzentwicklung aufstellen. Das ist für die Umsatzprognose ebenso wichtig wie für die Produktionsplanung.

GAP-Analyse

Die Lückenanalyse misst die Abweichungen zwischen Sollvorgaben und voraussichtlicher Entwicklung ohne Anpassung der Aktivität. Die Analyse ermittelt die strategische Lücke zwischen der Zielplanung und dem bestmöglichen Ergebnis, und die operative Lücke als Abweichung des realen Ergebnisses von dem optimaler Aktivität.

Portfolio-Analyse

Die Portfolio-Analyse analysiert die Produkte nach ihrer Phase im Lebenszyklus und ihrem Marktanteil. Daraus ergeben sich Produkttypen, die strategisch behandelt werden können.



Fazit: Das Vertriebscontrolling spielt für die Planung, Organisation und Kontrolle im Unternehmen eine entscheidende Rolle

Seine Aufgabenfelder überschneiden sich teilweise mit denen des Vertriebsmanagements, des Marketings und des Rechnungswesens. Es liefert Messungen zu wichtigen KPIs, Prognosen, Einschätzungen und Empfehlungen, die das Management als Grundlage für kritische Entscheidungen benötigt. Das Vertriebscontrolling arbeitet vorausschauend und rückblickend und verbindet die operative Steuerung mit der strategischen Planung. Durch die stetig steigende Menge verwertbarer Daten wächst auch die Bedeutung des Vertriebscontrollings gegenüber dem operativen Vertrieb.


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